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  • Dr. Ulrich Vollert: „Auf die Gesundheit achtgeben“
    vollert

    Herr Dr. Vollert, das Coronavirus hat die Welt fest im Griff.
    Ist diese news+ eine Ausgabe wie jede andere?

    Bis vor kurzem haben sich wohl nur die wenigsten von uns vorstellen können, welche tiefgreifenden Veränderungen die Ausbreitung des Coronavirus für uns alle bedeutet. Die dynamische Entwicklung erschwert dabei eine angemessene Berichterstattung in unserem Arbeitgebermagazin. Gerade Arbeitgeber stehen in dieser Situation vor besonderen Herausforderungen. Aktuelle Informationen haben wir auf den Internetseiten der KKH zusammengestellt. (www.kkh.de/firmenkunden/corona).

    Auch wenn wir von einer Rückkehr in die Normalität weit entfernt sind, beschäftigen wir uns in dieser Ausgabe mit der gesundheitlichen Belastung im Arbeitsalltag. Den Schwerpunkt dieser Ausgabe bildet der Umgang von Führungskräften mit der eigenen Situation. Ein wichtiges Thema – nicht nur in Zeiten von Corona.

    Ist es immer noch ein Tabuthema, wenn Führungskräfte einfach nicht mehr können?

    Leider gilt es nach wie vor in weiten Teilen der Arbeitswelt als ein Zeichen der Schwäche, wenn eine Führungskraft mit ihrer Belastung im Job nicht mehr zurechtkommt. Studien und Auswertungen der KKH belegen, dass nicht nur die Zahl der Burnouts steigt, sondern zwei Drittel aller Führungskräfte über erheblichen Stress klagen. Gleichzeitig ignorieren viele von ihnen die Warnsignale des Körpers und riskieren damit weitere gesundheitliche Beeinträchtigungen.

    Wie sollten Führungskräfte mit Belastungssituationen umgehen?

    Es ist wichtig, sich bewusst Auszeiten zu nehmen und etwas für seinen Ausgleich zum beruflichen Alltag tun, zum Beispiel durch regelmäßige Bewegung. Aber es geht noch um mehr: In Zeiten großer Veränderungen, wie wir sie er-leben, bedarf es einer neuen Führungskultur. Dazu gehören mehr Eigenverantwortung für Teams, kürzere Entscheidungswege und flache Hierarchien, um Führungskräfte zu entlasten. Doch immer wieder schrecken Entscheider davor zurück und verharren in den gewohnten Strukturen.

    Wie unterstützt die KKH ihre Führungskräfte hierbei? Haben sich die Strukturen in den vergangenen Jahren zeitgemäß verändert?

    Ja, vor einigen Jahren haben wir ein betriebliches Gesundheitsmanagement bei uns etabliert. Speziell an Führungskräfte richtet sich das Modul „Gesund Führen“. Zudem steht im Rahmen der Personalentwicklung ein ganzes Paket an Unterstützungsmaßnahmen – beispielsweise Coachings oder Einführungsseminare für künftige Führungskräfte – zur Verfügung, die nach dem individuellen Bedarf genutzt werden können. Darüber hinaus ist es wichtig, Belastungssituationen im Führungsalltag im Fokus zu behalten und auf entsprechende Signale zu reagieren.

  • Melanie Goel: „Wie im Tunnel“
    goel

    Melanie Goel, 31, brach 2017 nach drei Monaten in einer Führungsposition zusammen. Wir haben mit ihr über ihren alten Job und ihr neues Leben gesprochen.

    Frau Goel, Sie haben früher Leistungssport betrieben und 2017 nach Stationen bei einer PR-Agentur und einem Start-up als Marketing-Managerin eines Elektroautoherstellers angefangen. Wie fühlte sich das an?

    Ich dachte: Jetzt habe ich erreicht, was ich immer wollte. Ich habe voller Elan losgelegt und sieben Tage die Woche zwölf bis 14 Stunden gearbeitet. Es drehte sich quasi alles um den Beruf. Ich konnte nicht mehr abschalten und habe oft nachts um zwei Uhr E-Mails geschrieben. Ich war im Tunnel.

    Was waren die größten Stressfaktoren?

    Als ich im Tunnel war, habe ich das nicht gemerkt, aber ein Faktor war sicher der Druck, die in Start-ups und im Marketing üblichen ambitionierten Zielvorgaben zu erreichen. Heute weiß ich, wie wichtig ein Nein und gutes Zeitmanagement sind, damals fehlten mir Wissen und Durchsetzungsvermögen. Hinzu kamen hohe Erwartungen an mich selbst: Als ehemalige Skilangläuferin war ich es gewohnt, an meine Leistungsgrenze zu gehen – und bisweilen darüber hinaus.

    Sie haben sich inzwischen selbstständig gemacht und bieten mit Ihrer Firma alpengraphics Logos, Design und Marketing an. Wie viel arbeiten Sie heute?

    Maximal acht Stunden pro Tag, und die Wochenenden sind tabu. Wichtig war für mich, den finanziellen Druck zu senken – mein Mann und ich leben deshalb derzeit sehr minimalistisch. Noch wichtiger ist aber, dass mir die Arbeit Spaß macht.

  • Sebastian Quirmbach: „Auge des Sturms“
    quirmbach

    Sebastian Quirmbach, 43, Leadership-Coach, erklärt, worauf es bei der Führung heute ankommt – und wie Manager ihre emotionale Fitness steigern.

    Herr Quirmbach, die Zeit, als der Chef als größter Experte galt, ist angesichts des rasanten Wandels und der steigenden Komplexität vorbei. Welche Funktion haben Führungskräfte heute?

    Die Führungskraft als Held, der im Alleingang Ziele definiert und dann deren Einhaltung penibel kontrolliert, ist Geschichte. Ich vergleiche die neue Rolle gerne mit der eines Gastgebers.

    Was meinen Sie damit?

    „Host Leadership“ bedeutet, dass Führungskräfte den Rahmen abstecken und etwa die Bedingungen für Meetings festlegen. Die Mitarbeiter entwickeln dann in offenen Diskussionen selbst Ideen – und ständig neue Ziele. Führungskräfte fungieren eher als Gastgeber und Moderatoren.

    Das hört sich entspannt an.

    Neue Führungsmethoden bergen die Chance, Stress abzubauen. Leider haben viele Vorgesetzte ihre Rolle noch nicht gefunden und setzen weiter auf Mikromanagement. Das sorgt für Reibung.

    Was raten Sie Chefs?

    Sie sollten ihre neue Rolle annehmen und an ihren kommunikativen Fähigkeiten arbeiten. Wichtig ist, auch in turbulenten Situationen Gelassenheit auszustrahlen, mit dem Team Lösungswege zu entwickeln und Konflikte zu entschärfen. Dann sind Vorgesetzte das ruhende Auge des Sturms.

    Kann man Gelassenheit lernen?

    Mit der richtigen Haltung erhöht man die emotionale Fitness. Dazu gehört, Kritik nicht zu dicht an sich heranzulassen und das Bedürfnis des anderen dahinter zu erkennen.

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